“印·舞动的北2113京”会徽将肖形印、5261字和五环徽有机地结合起4102来，充满了深沉的活力。尺幅之地，1653凝聚着东西方气韵；笔划之间，升华着精神。印·舞动的北京”隐喻着的信誉和沉稳。吉祥物：北京吉祥物的每个娃娃都代表着一个美好的祝愿：繁荣、欢乐、激情、健康与好运。贝贝传递的祝福是繁荣。在传统文化艺术中,“鱼”和“水”的图案是繁荣与收获的象征，人们用“鲤鱼跳龙门”寓意事业有成和梦想的实现,“鱼”还有吉庆有余、年年有余的蕴涵。贝贝的头部纹饰使用了新石器时代的鱼纹图案。贝贝温柔纯洁，是水上运动的高手，和奥林匹克五环中的蓝环相互辉映。晶晶是一只憨态可掬的大熊猫，无论走到哪里都会带给人们欢乐。作为国宝，大熊猫深得世界的喜爱。晶晶来自广袤的森林，象征着人与自然的和谐共存。他的头部纹饰源自宋瓷上的莲花瓣造型。晶晶憨厚乐观，充满力量，代表奥林匹克五环中黑色的一环。欢欢是福娃中的大哥哥。他是一个火娃娃，象征奥林匹克圣火。欢欢是运动激情的化身，他将激情散播世界，传递更快、更高、更强的奥林匹克精神。欢欢所到之处，洋溢着北京2008对世界的热情。欢欢的头部纹饰源自敦煌壁画中火焰的纹样。他性格外向奔放，熟稔各项球类运动，代表奥林匹克五环中红色的一环。迎迎是一只机敏灵活、驰骋如飞的藏羚羊，他来自辽阔的西部大地，将健康的美好祝福传向世界。迎迎是青藏高原特有的保护动物藏羚羊，是绿色奥运的展现。迎迎的头部纹饰融入了青藏高原和新疆等西部地区的装饰风格。他身手敏捷，是田径好手，代表奥林匹克五环中黄色的一环。妮妮来自天空，是一只展翅飞翔的燕子，其造型创意来自北京传统的沙燕风筝。“燕”还代表燕京(古代北京的称谓)。妮妮把春天和喜悦带给人们，飞过之处播撒“祝您好运”的美好祝福。天真无邪、欢快矫捷的妮妮将在体赛中闪亮登场，她代表奥林匹克五环中绿色的一环。火炬：和谐”主题体现了传统文化追求身心和谐、人际和谐、天人和谐的思想，体现了当代的发展理念，与奥林匹克“使体育为人的和谐发展服务，以促进维护个人尊严的和平社会的发展”的精神实质深度契合，高度概括了北京“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”举办理念和“同一个世界同一个梦想”主题的深刻内涵。
符号化（symbolization）在精神分析中被用来指，压抑的或愿望得以其中转化或伪装，以至能在没有心理干扰的意识水平上活动的无意识的过程。
符号首先是一种象征物，用来指称和代表其他事物。其次符号是一种载体，它承载着交流双方发出的信息。
“西格玛”是希腊字母，也有念作“西玛”“希玛”等各种读法，符号是∑,英文译音是Sigma, 表示数学中的求和号，是数学中常用的符号，主要用于求多项数的和，用∑表示。 企业质量检验 希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持： 1.真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 2. 根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 3. 以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 4.主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 5. 协力合作无界限。 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。 6.追求完美，但同时容忍失败。 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 6西格玛质量 一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。 6西格玛管理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营。 经营业绩的改善包括： · 市场占有率的增加 · 顾客回头率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 产品/服务开发加快 · 企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。 · 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 。。DMAIC用于三种基本改进流程： 。。6西格玛产品/服务实现过程改进 。。6西格玛业务流程改进 。。6西格玛设计SSDP · 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 。。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 为什么要用6西格玛管理为了生存： 。。"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 。。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 。。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 。。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 使企业获得核心能力： 。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论： 。。。。Q 质量 V 价值=-------- 。。。。P 价格 。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。 推动6西格玛 。。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。 界定 。。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。 衡量 。。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接 受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。 分析 。。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 改善 。。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。 控制 。。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 。。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。 6西格玛的推行人员 。。有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名 度量技术： · DPMO的计算方法 · 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术： 新、老七种工具 高级技术： · SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 · DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 · QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术： · 领导力 · 提高团队工作效率 · 员工能力与授权 · 沟通与反馈 6西格玛管理对企业文化的影响 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
奥特曼的精神是一种坚定、无畏、正义和勇敢的精神。
作为一个守卫地球的超级英雄，奥特曼的精神体现在他始终坚守着自己的信念，勇敢地面对各种敌人和危险，为了维护地球和人类的安全而不懈努力。
同时他也倡导正义和友爱，无私分享和救助他人。
这种精神不仅在台词和形象中得到体现，更是深深地植根在日本文化和全球奥特曼迷中的心中。
奥特曼的精神给人们教育和激励，倡导着我们在日常生活中追求正义、勇敢地面对困难、关心周围的人并尽自己所能去帮助他们。
